茅忠群并不是保持高姿態、為理想而戰的英雄，而且也并不愿意成為那樣的人。他的一舉一動都很有耐心，非常謹慎，循序漸進。
在諾大的辦公室中，個子小小的寧波方太集團總裁茅忠群，在見到生人時，表情總有些靦腆。16年的創業生涯，似乎在他身上并沒有留下多少印跡，沒有成功者的霸氣外露，依舊書生氣十足。
的確，在如今的企業家圈子里，茅忠群的內向讓他有些另類。而更另類的是，當同齡企業家忙得兩腳打轉，茅忠群對工作的處理卻沉穩依舊;別人忙應酬拼白酒，他卻喜歡躲在機場看論語;別人打高爾夫，他卻在家小唱一段越劇;別人都在搶上市拼規模，而他卻拒絕上市，拒絕讓企業長得太大。
“我就是這個樣子，也不準備改變”，茅忠群表示。
創二代
在骨子里，茅忠群是個堅韌，且有主見的人。
寧波依山傍海，寧波人既有山地人堅韌剛強的性情特點，又有漁民搏擊風浪的冒險精神。“蜒蚰螄螺上寧波，只要日腳多”，說得就是寧波人的堅韌。
據說，高中畢業時，拿過全國物理競賽二等獎的茅忠群得到了浙江大學的保送名額，但茅忠群的選擇卻是，放棄保送，堅持參加高考，并如愿考入上海交大，學習電力系統自動化、無線電技術專業。
而在交大碩士畢業后，正好當時父親的飛翔點火槍廠遇到些困難，父親希望他回去把業務做好。但他回來后，并沒有跟著父親跑業務，也沒去想如何幫助飛翔點火槍擺脫低價的泥潭 ，而一直在尋找新的事業。茅忠群早就覺得，父親的打火槍事業盡管已做到世界出口量第一，但發展前景有限，沒有更大的發展空間。
“我不想守業，我要創業。”茅忠群的目的很明確，在尋找合適的項目過程中， 吸油煙機行業進入了茅忠群的視線。研究發現，當時全國已有250多家油煙機廠，但市場上卻缺乏高端品牌和功能過硬的產品。而國人的烹調習慣早已根深蒂固，吸油煙機是生活必備品，每家廚房裝修都少不了它，相比白色家電的競爭慘烈，吸油煙機反倒是片藍海。再三考慮，1995年，茅忠群正式開始確定做高端吸油煙機項目。
作為家族企業的接班人，茅忠群在項目確立后，首先考慮的就是如何去家族化 。在決定創業后，茅忠群和父親約法三章：“原來的人除非我看中，否則一個都不要，尤其是親戚不能要;企業要從鄉鎮搬到城里去;關于方太方向性的決策，要由我說了算。”
而在確定品牌名字時，茅忠群的“主見”又表現了出來。他堅決不用老爸的品牌“飛翔”，覺得“飛翔”品牌的辨識度不高，必須另外成立一個獨立的品牌，且得有廚房的感覺。
而老爸則堅決反對，一方面是因為對“飛翔”的名字很有感情，而且“飛翔”已全類注冊，什么產品都可以生產，而另外注冊一個商標，少說也要拖半年。最后還是兒子聯合了母親， 以2：1的優勢說服了父親。
茅忠群的“主見”還體現在，在2009年選擇進入整體廚房和熱水器業務領域時，茅忠群堅決表態，不使用方太品牌，而是耗資另外打造高端熱水器品牌米博和整體廚房品牌方太柏廚。“99%的企業都會延伸原有品牌”，但茅忠群覺得，打造消費者心目中的專家型品牌，遠比一個全品類覆蓋的品牌，更能獲得消費者的青睞 ，“定位越準確、越明確，覺得消費者越容易記住。”
“我骨子里很倔強，我有自己對事物的判斷，并且堅信這是對的。”茅忠群說道 。
別太貪
在方太，茅忠群有個著名的“三不原則”：“不上市、不打價格戰、不貼牌”。
這在崇尚資本、速度的中國企業界，絕對另類。
在茅忠群看來，堅持“三不原則”的根源，便是方太的根本――一定要做高端。
中國人的飲食習慣使得廚房油煙都很大，外資企業一般很難做得好;而反觀國內企業，又大部分致力于中低端產品的開發與營銷。因此，入行之初，茅忠群就確定了做高端的市場定位。“高端產品雖然門檻高，但是一旦進入就能作為先行者而搶占先機。因此，只要有好產品就不怕沒有好市場。”
在創業初，茅忠群給自己的定位就是“產品經理”，一方面改進技術，解決消費者對吸油煙機的六大不滿，包括外觀難看、吸力小、噪音大、油路不暢、拆洗麻煩、不安全等，另一方面，針對當時國內電器企業普遍不重視工業設計的情況，從設計入手。“油煙機的特點，其實一半是外觀裝飾型，一半是功能型”，當茅忠群將第一款外觀漂亮的深型機研制出后，即便以高于市面最高端產品20%的價格上市，非但沒有滯銷反而暢銷，第二年銷售就過億了 。
而在方太最新投放的廣告中，方太希望努力告訴消費者的是，“中國高端廚電專家與領導者”的定位，以及中國賣的更好的高端油煙機不是洋品牌，而是方太，因為方太更專業。
但高端之路并不好走，為了保持高端，茅忠群甚至拒絕讓企業快速長大。
茅忠群發現，很多企業雖然都劍指高端，但一旦面對銷售額、規模的誘惑，就把高端放到了腦后，“關鍵還是太貪”。在整個社會以規模論英雄的環境下，企業自然把規模放在第一位，而為了規模，不知不覺就會將產品線，從高端延伸到中低端。
而在方太，對銷售員工的考核，KPI(關鍵績效指標法)中銷售額并不是第一位的。“如果我將銷售額增長放到30-40%，在完成任務為導向下，銷售人員不得已就會去打價格戰，改做中低端。”為了品牌的高端定位，茅忠群甚至放低對企業成長的要求，相比企業規模，茅忠群反而更看重另一個指標，即在高端品牌中市占率的領先地位。
茅忠群覺得，在中國堅持走高端品牌之路，本來就很難。而之所以“不上市”，就是為了避免雜音。資本都是逐利的，如果不上市，“我只要說服自己就可以，每年增長20%就夠了，而一旦上市，你說增長20%可能董事會就不樂意了，至少得25%，我不希望有雜音來干擾方太的戰略。”
而不打價格戰、不貼牌，也是為了維持方太高端品牌的定位。在創業初期，銷售經理每次都會給茅忠群價格太高的信息，建議他趕快降價拉大銷量。那時他每天都會接到很多這樣的電話，要求降價，甚至將電話打到了父親茅理翔那里，希望讓老子說服兒子來降價。但茅忠群頂住了壓力，固守原有的價格，維持了高端市場領跑者的地位，“現在再也沒有人跟我說降價的事情了，還總有銷售部的員工問能不能再高點。
在方太，茅忠群崇尚的是，不貪大求快，優雅地生存。但奇怪的是，方太的成長速度并不算慢，2010年的營收已突破20億元，“事實上，盡管方太只做高端，但我們的銷售還是行業里面最大的。”而當地政府也都知道方太不要上市，但業績表現依舊排在前列，甚至超過那幾家上市公司。
茅忠群表示，做高端品牌，既要抵住短期的誘惑，又要長期的堅持。面對資本和成長的誘惑，要敢于說不，“到現在三天兩頭，還有投資公司來找我，我經常得發郵件回絕他們。”而品牌的建設又并非能一蹴而就，“必須有很長時間的堅持，你不能分心，分心了肯定會打折扣。”
不學“狼”
在茅忠群的辦公室里，最顯眼的就是辦公桌背后的“無為而無不為”幾個大字。茅忠群覺得，無為，其實是指不妄為。企業家不能按自己的情緒做事，不符合規律的事情盡量不要去做，只要能做到不妄為，也就可以無所不為了，即無為而無不為。
對茅忠群來說，“無為而無不為”并非擺設，這位昔日的理科生，近年來卻開始鉆研國學管理之道。“國學和管理的結合， 效果很好。” 如今在方太的內部報刊《方太人》報上，茅忠群會親自開辟專欄——“總裁儒吧”，并堅持撰寫文章，向員工傳授“仁義禮智信”的國學文化。
茅忠群認為，一個企業僅僅靠制度是不能很好進行管理的，因為制度不可能自動的盯著每一個人。任何一種優秀的管理模式，都是由價值觀引發的。沒有價值觀支撐的制度不僅不能解決問題，還會出問題。而仁義禮智信就是方太倡導的價值觀，其中“仁義”又是中國獨有的，仁者愛人，要為對方著想，但老好人也是道德敗壞者;而義講的則是要合理、合宜、公正、公平，二者結合起來就比較完美了。
從2008年開始，方太開設孔子堂，向員工系統講授《三字經》、《弟子規》等儒家經典思想，現在，晨讀儒家經典已是各部門晨會的重要組成部分。除此之外，當新員工加入之后，會被安排在孔子堂入職培訓、讀經，感悟一下國學氣息，在精神層面獲得提升。
而談到時下流行的“狼文化”，茅忠群覺得， 在市場經濟背景下，確實有很多企業不得不提倡狼文化，因為它如果不具備這種狼性精神，企業很容易垮掉。但“狼文化”又和方太所提倡的儒家思想確實有矛盾，茅忠群希望，方太能吸取中國傳統文化中的精華，比如法家、墨家，甚至孫子兵法中優秀的文化，與西方管理成果融和起來。
唯一愛好就是看書的茅忠群，如今儼然已是儒商的風范。而他覺得，這更多是性格的原因，他內向，創業時就連面對同事講話都會臉紅，但這也讓他更倡導放權，信奉勤勞且不走捷徑;他倡導人性化管理，創業16年來，他沒在公司發過一次脾氣，更沒罵過人。而從2010年開始，他更拿出利潤與員工分享 。在方太每年1億多凈利潤里，他會拿出5%分給所有的方太人。
在內部管理上，他倡導放權。他希望屬于誰的事情由誰自己來解決，從不過多干涉下屬的意見和決定，給他們自主的空間，他甚至以下屬能自己妥善處理問題、不干擾他為榮。
在方太，茅忠群并不是個“英雄”般的存在，而更多是個平民領導者。他把自己的領導風格歸納為“沉靜領導”型，他并不指望勝利唾手可得，而是期待每天都能做“正確決策的累積” 。
茅忠群明白，許多值得去做的事情就像在沙灘上留下足跡一樣，既不偉大，也難持久，但方太堅持下來了，且走了16年。
茅忠群 “沉靜領導”
如果把企業家分為兩類的話，一類是“激情魅力”型，氣場強大，英雄色彩十足，語言鼓動性很強。而另一類就是“沉靜領導”型，謙遜、克制、執著，他們看似靦腆或害羞，實則推崇深思熟慮，務實可用的領導術。
很有趣，茅忠群和他的老父親茅理翔，同是一家人，卻呈現出“沉靜領導”型和“激情魅力”型兩種截然不同的領導風格。老茅是個天生的“社交家”，而小茅卻內向而堅韌，據說小茅的性格更像媽媽。
看過《沉靜領導》這本書的人，會很容易在茅忠群身上找到“沉靜領導”的影子。
英雄風格領導人的成功并不是推動世界進步的關鍵，茅忠群也并非公認的英雄。他不是保持高姿態、為理想而戰的斗士，而且也并不愿意成為那樣的人。他的一舉一動都很有耐心，非常謹慎，循序漸進。
在茅忠群溫文爾雅的外表下，有著一顆堅韌的心。
