【記者】：黃總，您好！很高興能夠采訪到您！2010年即將過去，作為中國陶瓷領軍企業的掌門人和行業資深人士，請您給我們總結一下今年中國家居市場尤其是陶瓷市場的整體情況，呈現出哪些特點和趨勢？

【黃建平】：2010年整個中國陶瓷市場可以說是前熱后冷，主要是因為隨著“國十條”也就是國家房地產調控政策“組合拳”的不斷推出，到了下半年，特別是四季度，顯現出很強的調控效果。還有一個特點就是中冷外熱，調控政策對中心城市的影響比較到位，二、三線市場則相對滯后，或者說二、三線房地產市場原來的泡沫成份就不高，所以對房地產調控政策的反映不算太敏感。對于陶瓷銷售來說，二、三線市場所受的影響不算很大。

 【記者】：展望2011年，您預計中國家居市場走勢如何？覺得樂觀嗎？

【黃建平】：2011年，總體來說，我認為陶瓷行業不太樂觀，可能會走出一個前冷后熱的曲線，因為現在的調控政策效應在明年上半年還會繼續體現，甚至體現得更加強烈。但是，我們知道，經濟也好，消費也好，都是講周期的，等消費者的心理觀望期度過了以后，剛性需求一定會爆發出來。所以我們對2011年下半年的市場情況還是有一些期許。

【記者】：您剛才說到一個“中冷外熱”的概念。中國陶瓷有很大一部分是外銷的，今年遭遇了號稱“史上最大的反傾銷調查”，人民幣匯率調整等等因素也在發生作用，會對我們明年的出口造成多大的影響？在內銷和外銷之間，可不可以也理解成明年會是外銷比較冷，內銷相對而言稍熱一點？

【黃建平】：估計明年會是這個狀態，外銷肯定會冷一些。歐盟反傾銷一旦成立，對于中國的陶瓷出口會有很大影響，而且其他的國家和地區也會跟風效仿，引起連鎖反應，因為金融危機之后全球的貿易保護主義抬頭已經不是什么新鮮事了�？陀^上來說，我們也做好了充分的準備，歐盟反傾銷還沒有成立之前，已經在積極開拓新興市場的業務。更重要的是，只要把國內的二、三線市場做扎實了，把這個市場的仗打好，未來三、五年企業所需要的發展空間還是存在的。    

所以現在大家都憋足勁在國內市場競爭，可能會令產業盡快達到一個比較健康的狀態，通過優勝劣汰令大自然更和諧的發展。前年金融危機的時候我曾經說過，政府強有力的干預令中國很快度過了經濟危機，這是好事，但不好的是留下了后遺癥，令這個產業原本可以利用市場倒逼機制進行一場非常好的優勝劣汰的時機又錯過了。現在政府不過多地插手，也不喊金融危機了，就讓企業充分地去競爭，通過競爭才能夠令產業鏈的生態真正健康。    

【記者】：說起產業鏈，搜房網將于12月10日在北京開幕的第六屆中國家居發展年會就是圍繞“大家居產業生態鏈”這個主題來進行的，探討如何把“大家居”的發展思維變成可操作的企業發展戰略與規劃等問題。和您剛才所說的產業鏈概念有些差別，您對這個主題有什么看法？    

【黃建平】：搜房網年會“大家居產業生態鏈”這個命題的定位非常好，它是建材裝飾行業未來發展的一個趨勢。但是真正要形成“大家居”的產業狀態，估計還需要有很長時間的努力。就目前而言，從制造業的層面，很多企業都進行了產業鏈的延伸、整合，也紛紛打出了“大家居”的概念，但在實際運行過程中還有相當多的問題需要解決。

其實從消費和市場層面來看，未來消費的趨勢是朝著個性化和專業化去進行的，所以“大家居”最大的敵人就是這些不斷在專業品類進行細分的對手，企業要思考如何解決在大的前提下又不失專業化。我覺得“大家居”的概念真正成型和被廣大消費者接受還需要一個市場的模擬過程。當然，大方向肯定是好的，但目前還遠遠沒有形成一個所謂成熟的模式。

【記者】：中國家居行業發展30年，消費行為也在發生變化，您剛才談到的專業化和個性化正是其中的顯著特點，這種特點與企業的“大家居”化發展其實是有一些沖突的。如何去協調和平衡？唯美集團總結出哪些心得和經驗？

【黃建平】：市場消費分很多個層面，越往高端走，越要注意消費者的個性和專業需求；越往低端走，比如走到DIY，可能會更注重一次性采購齊全的整合。每一個企業或者每一個品牌要根據自身的定位來選擇它的整合模式，選擇產品線的長短。

就唯美集團旗下的馬可波羅和L&D兩個品牌來說，因為我們在瓷磚行業定位的是面向中高端消費群體，通過這些年的實踐，發覺產業鏈或者產品線的整合有一定的邊界。比如在瓷磚和衛浴的整合上面，我們發現，這種整合雖然會帶來一個好處，更往整體家居靠攏，但是給高端消費人群的感覺是品牌定位的清晰度不夠，或者說它的專業性受到了質疑，從而可能會影響原有的定位預期。所以，我認為“大家居”并不一定適合所有的品牌和企業，所以我們未來可能還是走專業化的道路。

【記者】：我們之前也覺得挺疑惑，馬可波羅發展到這么大的規模，為什么沒有考慮做衛浴，因為很多企業都是陶衛不分家，全部一手抓。

【黃建平】：唯美可以做衛浴，但馬可波羅不一定適合做衛浴。唯美集團可以去投資做衛浴，但可能叫另一個品牌。馬可波羅本身在消費者心目中是一個很高檔的仿古磚專業品牌，如果簡單地把它延伸到衛浴領域，未必會產生好的拉動作用，反倒有可能削弱專業瓷磚品牌的形象。舉一個例子，可口可樂能不能做汽車？它的公司可以投資汽車行業，但如果生產一部可口可樂牌的汽車，我相信市場接受程度就有點問題。

【記者】：對于馬可波羅也好，L&D也好，在自己可以接受的范圍內，您愿意往“大家居”方向做哪些嘗試？

【黃建平】：制造要專業化，品牌要專業化，但銷售行為，比如促銷的組織、渠道的建設，在這方面可以嘗試著做一些聯盟。就像我們最近在木地板行業、櫥柜行業、衛浴行業選擇了一些不同種類的品牌，在營銷上做聯動，嘗試后效果還是可以的。這種方式在2011年還會繼續進行。

【記者】：有人說未來企業的競爭，不是企業跟企業的競爭，而是生態圈跟生態圈甚至主要生態鏈的競爭。您認為這種說法適用于陶瓷行業嗎？

【黃建平】：剛剛你說到一個關鍵詞叫未來，未來是五年，還是十年，還是二十年？這個不好說。很多專家喜歡把西方特別是美國一些比較成熟的商業模式和經驗拿到中國來推廣。我認為學習西方先進經驗是好的，它是對未來的一種指引，但中國經濟的特點就是本土化，包括它的發展還遠未達到充分競爭的階段，所以現在用那些經驗來套我們的現狀，還不太相符，只能說是一個趨勢、一個方向。

【記者】：您覺得目前為止陶瓷行業的競爭還沒有到白熱化的程度？

【黃建平】：可以這么理解。雖然現在大家都在“打仗”，相互有一些利益的沖突和損害，但是畢竟沒進入到優勝劣汰的階段，沒有真正淘汰一些競爭對手，就像比賽一樣，目前還只是小組賽、循環賽，沒到淘汰賽。等到競爭充分以后，整個產業的生態應該是兩極分化，也就是二八原則，20%的品牌控制80%的市場份額。很顯然，現在這樣的品牌集中度和產業集中度還差得很遠，因為中國市場很大，企業不管是大是小，正規與否，現階段都能找到生存的空間。所以，這場戰爭才剛剛開始。

【記者】：聽說馬可波羅接下來要進行一些渠道下沉的調整，把營銷網絡往二、三線市場去拓展，您對于未來的發展戰略規劃是什么樣的？   

【黃建平】：談不上戰略，只是馬可波羅在完成它應該達到的目標。馬可波羅之前在中心城市做得不錯，能夠處在三甲的位置，但是由于原來的渠道特點和代理制特點，在二、三線市場的競爭力還不太強。所以未來我們會增設省級運營中心，和原來的省代一起將二、三線市場的客戶轉型，把他們轉為區域性代理，讓價格直接能夠下沉到二、三線市場，通過這樣的轉變，令二、三線市場的經銷商有充分的競爭實力和條件。從已經完成轉型的江西、湖北兩個省的運營情況來看，效果是非常明顯的。

【記者】：進入二、三線城市以后，當地的消費水平和您預想的有差距嗎？

【黃建平】：二、三線城市的消費水平比我預想的還好，我嚇一跳。其實中國的市場上確實有一些地方是我們心目中認為最窮的，但當地的市民構成有階梯性，總有愿意買也買得起中高端產品的消費者。比如在一個縣里，只要科級以上公務員干部認可你這個品牌，買你的東西，那就夠了，鎖定這個消費人群把推廣和營銷做好，反饋的效果還是比較理想。

【記者】：提起二、三線市場，我們會想到之前炒得很火的說法，建材下鄉。建材下鄉的推進目前看來遇到一些瓶頸，馬可波羅屬于中高端品牌，會不會考慮這個方面的拓展？

【黃建平】：中高端定位和建材下鄉并不不矛盾。其實在國家號召我們下鄉之前，馬可波羅已經率先關注二、三線市場的開拓了。如果國家對于下鄉的建材有補貼政策，我們不會浪費這個資源，也會順勢而為。但是不是下鄉，什么時候下鄉是靠你自己決斷，國家政策只是新增一個渠道，幫你做得更好而已，不會成為影響企業制定營銷策略的主要因素。